Blog

Compliance management: drie simpele stappen om narigheid te voorkomen

Dit is de eerste blog in een nieuwe serie over contractmanagement, en we beginnen direct met het sappigste onderwerp: compliance.  Niet sexy, maar wel belangrijk: hoe voorkom je narigheid? Lees hieronder ons advies...

In de rubriek In goed Nederlands in de Volkskrant van 4 juli ging Rogier Goetze op zoek naar een Nederlandse definitie van compliance. Daar kwamen vanzelfsprekende antwoorden op ('handhaving' of 'naleving') maar ook creatievere oplossingen als dekmantelzorg of scheefschaatsvoorkoming. Uit de suggesties wordt de kern van het begrip in elk geval duidelijk: compliance draait om het voorkomen van narigheid of verrassingen door nauwgezet vast te leggen op welke manier aan alle regelgeving voldaan wordt. 

In de wereld van OV-aanbestedingen zou je het besteksconformiteit kunnen noemen: hoe garanderen we dat inschrijvers alle eisen precies naleven? Het is niet erg sexy, maar voldoende aandacht voor besteksconformiteit loont de moeite: zo zorg je dat je als opdrachtgever precies krijgt wat je gevraagd hebt.

Het is niet erg sexy, maar voldoende aandacht voor besteksconformiteit loont de moeite: zo zorg je dat je als opdrachtgever precies krijgt wat je gevraagd hebt.

Heel veel eisen

In een bieding zijn het vooral de gunningscriteria die leiden tot interessante vernieuwende maatregelen, oftewel projecten. Een inschrijver biedt initiatieven bovenop zijn business as usual om punten te scoren en een contract te winnen. Daarnaast heb je het minderbedeelde broertje van de gunningscriteria in de vorm van de eisen. Een inschrijver moet zich hieraan committeren, maar hij hoeft er in de biedingstekst meestal niet op in te gaan. Eisen beschrijven vaak processen, zoals ‘de inschrijver levert jaarlijks een ontwikkelplan op’.

Eisen klinken misschien redelijk straightforward, maar de recente aanbesteding voor de OV-concessie IJssel-Vecht bevatte circa 500 eisen, terwijl de tekst van een gemiddelde bieding kan oplopen tot meer dan duizend pagina's. En het gaat niet alleen om heel véél eisen die deels als spelden in de teksthooiberg kunnen verdwijnen, maar ze vragen ook allemaal weer om hun eigen vorm van opvolging. Sommigen worden afgedekt met een algemeen geldige ISO-certificering, terwijl andere om heel specifiek gedetailleerde acties van inschrijvers vragen. Zonder nauwkeurig compliance management is het maar de vraag of je ook krijgt wat je gevraagd hebt; maar wie regelmatig de navolging van honderden eisen handmatig moet beoordelen, ziet gemakkelijk iets over het hoofd.

Wie de navolging van honderden eisen handmatig moet beoordelen, ziet gemakkelijk iets over het hoofd.

1. Competentie

De meeste organisaties zullen niet graag horen dat hun competentie niet genoeg ontwikkeld is: dat klinkt misschien alsof hun mensen niet goed genoeg zijn. Meestal is dat het probleem natuurlijk niet. Echter: wanneer zelfsturende teams in het verleden gewend waren om instructies te krijgen, zullen ze niet direct de vaardigheden bezitten die nodig zijn om op eigen initiatief en zonder input van bovenaf complexe problemen op te lossen. Succesvolle zelfsturende organisaties investeren daarom continu in de ontwikkeling van hun teams. Door een grotere focus te leggen op persoonlijke en professionele ontwikkeling, en zo de leiderschapskwaliteiten van de teamleden te ontwikkelen, krijgen zelfsturende teams de ondersteuning die ze nodig hebben om een grotere verantwoordelijkheid te dragen.

2. Vertrouwen

Vertrouwen is het tweede essentiële ingrediënt. Agile ontstond in de context van kleinschalige software-ontwikkeling, waar werd opgemerkt hoe een bottom-up, experimentele benadering tot uitstekende resultaten leidde. Daar kunnen alle organisaties iets van leren - maar om dit succesvol toe te passen, moet de cultuur dat ook toelaten. Zelfsturende teams moeten de ruimte krijgen om te experimenteren (en te falen), zonder te vrezen voor terechtwijzingen van het management. En managers moeten erop durven vertrouwen dat hun team zelf met de optimale oplossing zal komen, ook wanneer zij veel minder controle en sturing uitoefenen dan voorheen. Investeren in een gezonde organisatiecultuur en de communicatievaardigheden van medewerkers is daarom een belangrijke peiler voor zelfsturende organisaties.

Zelfsturende teams moeten de ruimte krijgen om te experimenteren (en te falen), zonder te vrezen voor terechtwijzingen van het management.

3. Strategische samenhang

En dan de derde factor: strategische samenhang. Een dreigend gevaar bij zelfsturing is dat er geen samenhang ontstaat tussen het werk van de verschillende teams: wanneer zij onderling onvoldoende communiceren, dubbel werk gaan leveren, of onverenigbare oplossingen ontwikkelen, kan zelfsturing tot grote tijdverspilling en richtingloosheid leiden. Samenhang tussen doelen, strategieën, en de epics (of sprints) ontstaat niet vanzelf, maar alleen door strategische doelen inzichtelijk te maken en een platform te bieden waar de teams onderling hun werk kunnen afstemmen.

 Samenhang tussen doelen, strategieën, en sprints ontstaat niet vanzelf.

Strategische samenhang ontwikkelen

Bizaline werkt al sinds haar oprichting met onze klanten om die strategische samenhang te verbeteren. En dat is vaak lang niet zo eenvoudig als het lijkt. Het idee dat doelen en strategieën eenvoudigweg van bovenaf kunnen worden opgesteld en opgelegd, heerst nog altijd bij veel organisaties - ook bij bedrijven die in theorie streven naar meer zelfsturing. In de praktijk is het echter extreem belangrijk dat er in de hele organisatie - van boven tot onder - helderheid bestaat over de visie, doelen, strategieën en de actuele voortgang.

Een strategisch raamwerk

Daarom is het bij Agile of zelfsturende organisaties bijzonder belangrijk om een overzichtelijk strategisch raamwerk te hanteren van waaruit de organisatie gestuurd kan worden. Voor dat raamwerk kan een statische OGSM gebruikt worden (eventueel met dochter-OGSMs voor individuele afdelingen of teams), maar het is beter wanneer het raamwerk dynamisch en online inzichtelijk is voor de hele organisatie. Door een cloud-based database als Bizaline te gebruiken, kan het strategische raamwerk voortdurend worden gevoed met informatie en terugkoppeling uit de zelfsturende werkgroepen, en blijven de epics afgestemd op de actuele strategische doelen. Dit stelt het bestuur vervolgens in staat om doelen en strategieën tussentijds aan te passen op basis van de meest actuele inzichten uit de markt en de organisatie.

Houd je epics afgestemd op de actuele strategische doelen.

Conclusie: zelfsturing zonder zorgen

Kortom: door te investeren in competentie (leren en leiderschap), vertrouwen (een innovatieve cultuur en goede communicatie) en strategische samenhang (transparantie en werken op basis van actuele terugkoppeling), kunnen organisaties het beste de vruchten plukken van zelfsturing en Agile. Met die drie ingrediënten kan een organisatie de voordelen van bottom-up innovatie èn top-down bijsturing combineren. Zo wordt Agile dus wél een succes.

Bizaline ondersteunt bedrijven en overheden bij het ontwikkelen en uitvoeren van ambitieuze veranderprogramma's. Vragen, opmerkingen of suggesties? We horen graag van je! stuur ons gerust een mailtje op  info@bizaline.com!

Nieuws

Antoinette Wieman

Managing Partner

Delen

Schrijf je in voor onze community

Aanmelden

Bizaline zal uw e-mailadres alleen gebruiken om tips, trends & nieuws uit het vakgebied met u te delen. Lees onze Privacy Policy voor meer informatie.