Blog

Zelfsturing zonder zorgen: wat er nodig is om Agile wél een succes te maken.

We leven - het is inmiddels een cliché - in razendsnelle tijden. De technologische vooruitgang en digitale revolutie maken het voor organisaties noodzakelijk om zich voortdurend te blijven ontwikkelen. In die context wordt het voor veel organisaties, inclusief onze eigen klanten, steeds duidelijker dat de traditionele structuur waarmee zij zijn opgezet op gespannen voet staat met die razendsnelle dynamiek van de hedendaagse wereld. Het hiërachische model dat in de afgelopen eeuw tot stabiele, succesvolle bedrijven leidde, lijkt vandaag de dag in veel gevallen juist onvoldoende flexibel en adaptief. Eén keer per jaar je businessplan updaten en voorzichtig een beetje bijsturen is al lang niet meer genoeg, wanneer disruptieve innovatie van onvoorspelbare techgiganten elk moment kan toeslaan.

Om zich staande te houden en om nieuwe kansen op tijd te grijpen, is het nodig dat bedrijven weerbaarder en wendbaarder worden. Daarom kiezen organisaties steeds vaker voor meer zelfsturende organisatievormen: daarmee willen ze zichzelf opnieuw inrichten, op een zodanige manier dat zij zich in real-time kunnen aanpassen wanneer de omstandigheden daarom vragen. Geïnspireerd door Agile en Lean ontwikkelen ze horizontale en flexibele bestuursmodellen en worden voorheen gescheiden afdelingen geïntegreerd in multidisciplinaire teams die zich richten op één project, epic of user story. Het zijn ontwikkelingen die beschreven worden in veel prominente hedendaagse managementliteratuur: kijk bijvoorbeeld eens naar Holacracy of de populaire boeken van Frédéric Laloux. Er is een hele wereld van managementguru's die de wonderen van zelfsturing bezingen. Maar helaas: het gaat net zo vaak hartstikke hard mis.

Er is een hele wereld van managementguru's die de wonderen van zelfsturing bezingen. Maar helaas: het gaat net zo vaak hartstikke hard mis.

Blijven investeren

Een eenmalige en abrupte overschakeling naar totale autonomie leidt vrijwel nooit tot de gewenste resultaten. Veel organisaties die op deze manier zijn overgeschakeld naar zelfsturende werkvormen lopen tegen dezelfde, vaak ernstige, problemen aan. Sommige werknemers met een relatief brede taakbeschrijving, zoals IT'ers, worden plotseling in vijf of tien groepen uitgenodigd om dagstarts te maken. Tussen de 'experimentele' Agile sprints die bottom-up ontstaan is de samenhang niet altijd even duidelijk. Er wordt tussen de teams onderling slecht gecommuniceerd, waardoor er dubbel werk geleverd wordt, of onverenigbare oplossingen worden ontwikkeld. Of het resultaat sluit uiteindelijk helemaal niet aan op de gekozen strategie.

Zelfsturing is, kortom, een precaire balans: organisaties willen voldoende zelfsturing introduceren om wendbaar te zijn in deze veeleisende tijd, maar tegelijkertijd moet de directie wel voldoende informatie krijgen (en zeggenschap houden) om effectief te kunnen bijsturen op basis van het grote plaatje. Volgens internationaal spreker en Agile-specialist John Ferguson Smart moeten organisaties die zelfsturing effectief willen toepassen, op een andere manier investeren in hun teams. Zelfsturing is een recept met drie ingrediënten: competentie, vertrouwen, en strategische samenhang.

Drie ingrediënten voor succesvolle zelfsturing

1. Competentie

De meeste organisaties zullen niet graag horen dat hun competentie niet genoeg ontwikkeld is: dat klinkt misschien alsof hun mensen niet goed genoeg zijn. Meestal is dat het probleem natuurlijk niet. Echter: wanneer zelfsturende teams in het verleden gewend waren om instructies te krijgen, zullen ze niet direct de vaardigheden bezitten die nodig zijn om op eigen initiatief en zonder input van bovenaf complexe problemen op te lossen. Succesvolle zelfsturende organisaties investeren daarom continu in de ontwikkeling van hun teams. Door een grotere focus te leggen op persoonlijke en professionele ontwikkeling, en zo de leiderschapskwaliteiten van de teamleden te ontwikkelen, krijgen zelfsturende teams de ondersteuning die ze nodig hebben om een grotere verantwoordelijkheid te dragen.

2. Vertrouwen

Vertrouwen is het tweede essentiële ingrediënt. Agile ontstond in de context van kleinschalige software-ontwikkeling, waar werd opgemerkt hoe een bottom-up, experimentele benadering tot uitstekende resultaten leidde. Daar kunnen alle organisaties iets van leren - maar om dit succesvol toe te passen, moet de cultuur dat ook toelaten. Zelfsturende teams moeten de ruimte krijgen om te experimenteren (en te falen), zonder te vrezen voor terechtwijzingen van het management. En managers moeten erop durven vertrouwen dat hun team zelf met de optimale oplossing zal komen, ook wanneer zij veel minder controle en sturing uitoefenen dan voorheen. Investeren in een gezonde organisatiecultuur en de communicatievaardigheden van medewerkers is daarom een belangrijke peiler voor zelfsturende organisaties.

Zelfsturende teams moeten de ruimte krijgen om te experimenteren (en te falen), zonder te vrezen voor terechtwijzingen van het management.

3. Strategische samenhang

En dan de derde factor: strategische samenhang. Een dreigend gevaar bij zelfsturing is dat er geen samenhang ontstaat tussen het werk van de verschillende teams: wanneer zij onderling onvoldoende communiceren, dubbel werk gaan leveren, of onverenigbare oplossingen ontwikkelen, kan zelfsturing tot grote tijdverspilling en richtingloosheid leiden. Samenhang tussen doelen, strategieën, en de epics (of sprints) ontstaat niet vanzelf, maar alleen door strategische doelen inzichtelijk te maken en een platform te bieden waar de teams onderling hun werk kunnen afstemmen.

 Samenhang tussen doelen, strategieën, en sprints ontstaat niet vanzelf.

Strategische samenhang ontwikkelen

Bizaline werkt al sinds haar oprichting met onze klanten om die strategische samenhang te verbeteren. En dat is vaak lang niet zo eenvoudig als het lijkt. Het idee dat doelen en strategieën eenvoudigweg van bovenaf kunnen worden opgesteld en opgelegd, heerst nog altijd bij veel organisaties - ook bij bedrijven die in theorie streven naar meer zelfsturing. In de praktijk is het echter extreem belangrijk dat er in de hele organisatie - van boven tot onder - helderheid bestaat over de visie, doelen, strategieën en de actuele voortgang.

Een strategisch raamwerk

Daarom is het bij Agile of zelfsturende organisaties bijzonder belangrijk om een overzichtelijk strategisch raamwerk te hanteren van waaruit de organisatie gestuurd kan worden. Voor dat raamwerk kan een statische OGSM gebruikt worden (eventueel met dochter-OGSMs voor individuele afdelingen of teams), maar het is beter wanneer het raamwerk dynamisch en online inzichtelijk is voor de hele organisatie. Door een cloud-based database als Bizaline te gebruiken, kan het strategische raamwerk voortdurend worden gevoed met informatie en terugkoppeling uit de zelfsturende werkgroepen, en blijven de epics afgestemd op de actuele strategische doelen. Dit stelt het bestuur vervolgens in staat om doelen en strategieën tussentijds aan te passen op basis van de meest actuele inzichten uit de markt en de organisatie.

Houd je epics afgestemd op de actuele strategische doelen.

Conclusie: zelfsturing zonder zorgen

Kortom: door te investeren in competentie (leren en leiderschap), vertrouwen (een innovatieve cultuur en goede communicatie) en strategische samenhang (transparantie en werken op basis van actuele terugkoppeling), kunnen organisaties het beste de vruchten plukken van zelfsturing en Agile. Met die drie ingrediënten kan een organisatie de voordelen van bottom-up innovatie èn top-down bijsturing combineren. Zo wordt Agile dus wél een succes.

Bizaline ondersteunt bedrijven en overheden bij het ontwikkelen en uitvoeren van ambitieuze veranderprogramma's. Vragen, opmerkingen of suggesties? We horen graag van je! stuur ons gerust een mailtje op  info@bizaline.com!

Nieuws

Antoinette Wieman

Managing Partner

Delen

Schrijf je in voor onze community

Aanmelden

Bizaline zal uw e-mailadres alleen gebruiken om tips, trends & nieuws uit het vakgebied met u te delen. Lees onze Privacy Policy voor meer informatie.