Boekrecensie: Richard Rumelt

Good Strategy/Bad Strategy: The Difference and Why it Matters

Wat maakt nou een goede strategie? En hoe voer ik hem uit? Het zijn vragen waar veel mensen mee worstelen, of je nu werkt voor een bedrijf of overheid. Er zijn weinig dingen waar wij meer gepassioneerd over zijn: samen hebben we meegedacht bij het opstellen en uitvoeren van honderden strategieën in tientallen organisaties. Daarbij gebruiken we de principes uit Good Strategy/Bad Strategy: the Difference and Why it Matters van Richard Rumelt – een hoogleraar Business & Society aan de Universiteit van Californië in Los Angeles. Een heerlijk boek, vol voorbeelden van hoe je een goede strategie opstelt – maar ook wat er allemaal mis kan gaan. En dat is nogal wat. Bizaline deelt graag de belangrijkste lessen met je.

"Een heldere keuze voor de inzet van jouw beperkte middelen levert maximaal effect: je stapelt stenen, in plaats van een versnipperde inzet."

Les 1: Strategie is keuzes maken

Voordat we het hebben over goede en slechte strategieën, moeten we eerst maar eens benoemen wat een strategie eigenlijk überhaupt is. Daar bestaat namelijk nogal wat verwarring over. Richard Rumelt beschrijft in zijn boek hoe strategie in veel organisaties niet te onderscheiden is van doelstellingen (“de strategie is dat we jaarlijks met 20% groeien”) of zelfs ontaardt in ondoorgrondelijke wolligheid vermomd als strategische concepten (“we professionally restore value-added methods of empowerment in order to collaboratively supply competitive data,” dat soort werk). Een echte strategie is een samenhangende benadering die een antwoord vormt op de belangrijkste uitdaging waar jouw organisatie voor staat. Een heldere keuze voor de inzet van jouw beperkte middelen levert maximaal effect. Je stapelt stenen, in plaats van een versnipperde inzet. Een strategie helpt je keuzes maken: welke maatregelen passen bij deze strategie, maar vooral ook: welke niet? Als je strategie niet helder genoeg is om daar uitsluitsel over te geven, dan is er waarschijnlijk nog aanscherping nodig.

Les 2: Drie strategische stappen

Voor Rumelt is een strategie meer dan een omschrijving van iets wat je organisatie doet (“we focussen ons op groeiende markten in China”). Een goede strategie is een soort drietrapsraket. Eerst analyseer je een uitdaging, een obstakel of een probleem (bijvoorbeeld uit de opportunities, weaknesses of threats van je SWOT-analyse).  Vervolgens kies je een heldere overkoepelende oplossingsrichting. Daaruit vloeit een strategische planning van maatregelen. Een goede strategie bevat alle drie. Een diagnose zonder benadering is geen strategie maar een probleem. En maatregelen zonder overkoepelende oplossingsrichting zijn vaak diffuus, ongedifferentieerd en ineffectief. Pas met de bovenstaande ‘heilige drie-eenheid’ is je strategie compleet en uitvoerbaar. “Goede strategie," schrijft Rumelt, "is niet alleen wat je probeert te doen, maar ook waarom en hoe je het gaat doen."

"Goede strategie is niet alleen wat je probeert te doen, maar ook waarom en hoe je het gaat doen."

Les 3: Strategy is top-down, niet bottom-up

So far so good, maar als je eenmaal helder hebt wat een strategie is: hoe kies je dan een goede? Laatst stelde ik die vraag in een workshop bij een gemeente. “Dat is heel simpel,” antwoordde een van de deelnemers. “We inventariseren gewoon eerst al onze maatregelen, en dan komt daar de strategie uit naar voren.” Klinkt logischer dan het is: “al onze maatregelen” vormen bij veel organisaties een enorm uiteenlopend portfolio aan inspanningen dat zich in de loop der jaren ontwikkeld heeft, waarop veranderende politieke windrichtingen of managementstijlen meestal hun invloed hebben uitgeoefend. Wie uit dat allegaartje vervolgens een strategie wil destilleren, krijgt daarmee zelden tot nooit greep op een eenduidige oplossing of pad naar je doelstelling. Een strategie kiezen is een top-down proces van gestructureerd keuzes maken. Wat is ons probleem? Welke richting kiezen we? Welke maatregelen horen daarbij? Alleen zo kun je ook kritisch kijken welke inspanningen misschien zonde van de moeite zijn. Ook als dat soms tot pijnlijke emoties leidt…

Wie uit een allegaartje maatregelen een strategie wil destilleren, krijgt daarmee zelden tot nooit greep op een eenduidige oplossing of pad naar je doelstelling.

Lesson 4: Kill your darlings

Die pijnlijke emoties, schrijft Rumelt, zijn één van de belangrijkste redenen dat veel organisaties er niet in slagen om een goede strategie te kiezen en uit te voeren. "Slechte strategie is geen miscalculatie: het tiert welig omdat het zich boven analyse, logica en vooral keuzes probeert te verheffen in een poging om problematische feiten niet onder ogen te hoeven zien." Het is kortom vooral vermijdend gedrag dat leidt tot slechte strategie. Het kiezen en effectief uitvoeren van een strategie betekent (helaas) dat je soms projecten en inspanningen moet staken waar mensen aan gehecht zijn of in geïnvesteerd hebben. Zeker als die mensen in het bestuur van de organisatie zitten, kan die weerstand als gevolg van machtsdynamieken leiden tot een verwaterde, amorfe consensus in plaats van een heldere strategische keuze. De grootste uitdagingen bij strategische executie zijn vaak niet zozeer logisch of inhoudelijk, maar eerder organisatorisch, politiek en psychologisch. Naast inhoudelijke adviseurs kan het dan ook een goed idee zijn om een coach of procesbegeleider te betrekken bij strategische planning.

De grootste uitdagingen bij strategische executie zijn vaak niet zozeer logisch of inhoudelijk, maar eerder organisatorisch, politiek en psychologisch.

Les 5: Focus op de juiste dingen

“Een goede strategie ontleent haar kracht aan de gedeelde focus van concentratie, energie en actie. Wanneer je die focus op het juiste moment op een kritiek doel richt, kun je een waterval van positieve resultaten creëren," schrijft Rumelt. Strategisch momentum ontstaat wanneer je de kritische of centrale factoren in de situatie overziet, en je je inspanningen op die punten concentreert. Waar moet je ingrijpen om maximaal effect te realiseren? Een handig middel dat je kunt gebruiken om hier duidelijkheid over te scheppen is een KPI-boom: een overzicht van alle factoren die het eindresultaat van je organisatie, afdeling of project beïnvloeden en in welke mate. Wanneer je in kaart brengt welke zaken de grootste invloed hebben op je resultaten, kun je je strategie hierop inrichten. Leading indicators kunnen je helpen om te anticiperen op toekomstige ontwikkelingen, en lagging indicators maken duidelijk op welke punten je moet ingrijpen om het grootst mogelijke effect te bewerkstelligen. Zo kun je een effectieve strategische uitvoering realiseren en maximaliseer je de kans dat je inspanningen vruchten zullen afwerpen.

Bizaline is een adviesbedrijf uit Utrecht dat organisaties helpt bij strategische planning en uitvoering met OGSM. Wij doen niets liever dan bedrijven en overheden te helpen om hun doelen voor een betere wereld te realiseren. Interesse in een kennismaking? Stuur ons gerust een mailtje op info@bizaline.com.

Nieuws

Antoinette Wieman

Managing Partner

Delen

Op zoek naar nieuwe inzichten?

Heb je niet genoeg tijd om managementboeken te lezen en je te verdiepen binnen jouw vakgebied? Wil je wèl graag op de hoogte blijven? Schrijf je dan in voor onze mailinglist: vol nieuwe inzichten, sappige verhalen van collega's, en gegarandeerd spamvrij. Als je wensen hebt, geef ze dan aan ons door, dan schrijven we er iets over. Je ontvangt bondige boekrecensies en blogs met nieuwe inzichten in strategische executie, programma-, contract- & risicomanagement. Je kunt ons ook volgen op social media.

Aanmelden